美味七七在4月7日倒下的新闻已经传得沸沸扬扬，生鲜行业群聊跳出的都是关于报道美味七七事件的链接。由于较早介入事件的传播源，几位美味七七内部员工主动添加了我的微信，化名小云的员工向我透露：她私下里认为美味七七将要在五月便撑不下去，但是没想到来的如此突然，提前到四月七日。

小云描述，这个事件很意外，一纸公告下来，让大家都手足无措，就连他的领导，公司的中层干部都觉得很愕然。美味七七败局已定，宓平并没有在事件发生后失踪，而是坦然接受了报道，她道出了倒下的原因是：“公司运营状况非常良好，直到近日，由于两位投资股东之间突发的矛盾，资金出现问题，暂停营业。”

这个说法明显不可信！

为此，我翻看2014年11月，宓平接受《东方企业家》的一则采访，那是美味七七接受融资后准备大干一番的时候。这次的报道展示了以宓平为核心的美味七七团队的战略思考，也透露出败局的原因。

实录一：

早在2014年9月，美味七七把包邮政策从99元降到了77元。更低的客单价也意味着需要更大的用户基数、更高的消费频次来平衡收支。在当时，宓平定位美味七七是“普惠生鲜”践行者，显然，这是一种盲目乐观的战略误区。

分析：引入资本后，一方面，美味七七在没有稳住用户体验的情况下，急于扩大用户规模，来实现电商层面的流量目标，从而急速建仓建站扩大投资规模；另一方面迫于C轮上市的压力，需要漂亮的财务数据来对资本负责，财务报表也是按照预估好的毛利、成本、运营费用来倒逼实际运营的。

迫于双重压力，美味七七不得不通过牺牲商品品质、服务品质，来维持报表数据的“优良成绩”表现，这一点长此以往必将影响用户体验。之后不出意料，投诉纷至沓来，负面舆论愈演愈烈，最终导致用户大面积流失。千里之堤溃于蚁穴，倒掉只是时间。

下图是网络上各种用户抱怨的声音，从2015年7月之后，基于用户体验的投诉、报道开始密集爆发，一浪高于一浪。

实录二

运营层面，深入剖析下去，美味七七的战略失误还引发了一系列的蝴蝶效应，引发的SKU过多，不合理的配送密度还推高了物流成本。据当时报道，美味七七在2014年有5000多个SKU， 40个冷链中转“站点”覆盖上海各区域，加上一日三送，1小时送达的服务，尽管拿到了亚马逊投资的2000万美元，但面对庞大的配送消耗，仍然撑不过两年。

分析：2015年，基于解决用户最后一步痛点的O2O热潮，获得了可观的融资。然而，美味七七立足B2C模式却错位追逐O2O的光环效应，究其原因，仍旧是为了讨好资本而迷失了方向。

实录三

亚马逊外资入股，美味七七作为amazon fresh全球化的一棋子，显然amazon在国内市场采购、渠道、人才管理方面帮不上太大的忙。而此时的天天果园，布局海外果园，抢夺先机，美味七七在amazon入资后，并未能形成有效的资源互补，捉住优势落子，败势已现。

分析：农业链条长，资本和技术窗口只是添砖加瓦，农业之重，重于后端的供应链条是否足够的健康。在生鲜链条上，阿里系的易果生鲜，中粮体系的我买网，光明系的都市菜园是为数不多的能做好供应链的玩家。正规军布局章法更显稳重，对影响用户体验的每一个环节“匠心”式投入、打造，经年累月，终积跬步而成千里。

资本犹如双刃剑，有利也有弊，美味七七显然陷入以电商的思路做生鲜，从财务需求倒切的经营思路，实不可取，这也是今年投资圈不看好生鲜“轻模式”的重要原因。

反观在生鲜链条上，从传统生鲜业务出发，叠加电商手段打造的生鲜电商模式，明显走的更为稳健，比如中粮+我买网，光明+都市菜园，易果网，天天果园等。只有积累了多年生鲜商品的采、运、供、销经验，合理布局资金投入，结合电商的高效营销，才能保证持续稳定输出优质的用户体验。

美味七七成为生鲜电商开年倒下的第一案，让行业稍微地震了一下，但是我认为，生鲜电商作为电商领域最后一块蛋糕，仍然处在群雄逐鹿的市场培育期。在2016年甚至更长的一段时间内，注重用户体验、尊重商业本质，仍然是行业发展的主旋律。谁能在市场成熟期到来之前，稳稳的打好产业基础、做好用户体验，并且坚守到高速发展的红利期，谁就能在生鲜电商行业脱颖而出，笑傲群雄。

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