不难理解，除了懒惰，对更高生活品质的追求，是人类发展的另一大动力。

　　这两个动力，就像好基友一样，相互作用，推动的社会的发展。

　　电商诚然解决了便捷性的问题，但它就像一碗15元外卖的桂林米粉一样，只能解决温饱问题，无法解决对品质的要求。

　　只有当你亲手掂一下iPhone6Plus的重量，试一下YSL12色号口红的效果，以及ZARA最新款白色大衣的的款式，你才能买到心满意足的商品。

　　体验，是购买之前的基本需求。

　　体验完之后，大家还是会回到性比价最高的渠道去购买，比如电商、海淘、代购。

　　实体商业的末日?

　　过去五年，是中国电脑和带宽普及最快的五年，但同时也是中国电影市场发展最快的五年。

　　仅仅是2014年到2016年，中国iMax屏幕数量已经翻番。iPad追剧，iMax看大片，已经成为一个普遍的消费习惯。

　　餐饮、服饰等行业也在经历类似的升级，品牌连锁店铺面积迅速增加，买下的，是“阿花外贸服装店”倒闭后让出的店铺。

　　不论是苹果还是Zara旗舰店，除了承担传统的销售职能外，越来越多的是用户体验和售后服务的站点。

　　对于苹果公司而言，它不在乎你是在旗舰店购买，还是在官网，或是京东。

　　线上线下同款同价，以消费者体验为中心，苹果的渠道模式，是品牌商最早向新零售转型的成熟范式。

　　从数据上看，实体门店形式依然持续被看好。

　　优衣库将于2017财年扩大在全球门店总数至3336间，其中将在中国新开100家店铺，达到接近500家。

　　H&M2016年在中国新增门店68家，2017年预计新增门店90-95家，达到470家。覆盖“一线到表现出色的四线城市”。

　　无印良品自2005年进入中国后，目前中国门店总数200家。其中2016年增加30-35家，预计2017年增加50家。

　　只不过，在这洗牌之年，实体门店要活下来，必须主动拥抱互联网，插上“新零售”的翅膀。

　　传统品牌转型举步维艰

　　电商如火如荼的今天，加盟店、经销商，代理商的生存空间会被持续挤压。

　　对于非品牌直营店而言，如果客户不在店内直接消费，而是体验后转去别的途径购买，厂商就不会把业绩和利润分配给经销商。

　　大部分门店会逐步变成企业的成本中心(归到市场和售后成本里)，零售业的经销商作为一个行业形态，将逐步消失。

　　这一现象在国际一线品牌中表现十分明显。

　　巴宝莉(Burberry)就不惜花费1亿多英镑的违约金，收回品牌在中国的代理权;

　　皮具品牌巴利(Bally)也收回了其合作28年代理商华敦国际集团在大中华区的代理权;

　　HOGOBOSS(雨果·博斯)也在今年7月表示将中断与澳门彩虹集团的合作，收回内地市场控制权。

　　目前大部分品牌，特别是主要依赖经销商作为主要销售渠道的品牌。他们转型不就好了吗?

　　成熟品牌，转型碰到的第一个问题，就是渠道冲突。

　　之前很多品牌，比如李宁和苏宁，向电商转型始终无法绕开的问题就是，和现有经销商的利益切割。

　　李宁从2010年转型电商，2012-2014年期间李宁公司的亏损金额分别为19.8亿元、3.9亿元和7.8亿元，累计超31亿元。

　　2015年，李宁公司的销售网络恢复扩张，截至年底，销售点增加了507个，总数6133个，而经销商销售点净增加194个。

　　同年，与京东签署战略合作协议，由京东提供产品至门店的整体物流解决方案。财报显示电商占公司整体收入不到5%。

　　李宁现象并非个例。

　　有限的市场费用和促销手段，到底是给到线下经销商，还是给到自己的电商平台。

　　自家电商如果分流了经销商的销售额，导致经销商转投竞争对手品牌怎么处理。

　　等等这类问题，导致大部分品牌，特别是目前经营没有到不得不转型的品牌，电商之路都不了了之。

　　凤凰涅槃

　　我在美国匹兹堡生活了5年，这是一个美国传统的钢铁重镇，看这个城市球队名称Steeeler就知道。

　　70年代开始，匹兹堡花了20多年的时间，成功地转型成为一个由金融和IT为支柱产业的城市。

　　城市的转型，并不意味着钢铁工人的转型，这些人并没有能够进入后来发展起来的金融企业，而是下岗失业。

　　同理可知，实体零售企业转型，不仅面临和固有利益方式的博弈，还有庞大的人员转型压力。

　　那该怎么办?

　　“新零售”会以实体体验店+电商的形式出现。那些没有庞大传统渠道的品牌，反而可以轻装上阵。

　　通过品牌体验店的形式，让消费者知晓并认可商品品质，现场下单，物流配送到家。后续，持续通过厂商自己的在线商城或者电商平台进行复购。

　　“新零售”不但会催生出新的品牌和商业模式，还会催生出新的平台。

　　美团大众点评、阿里口碑、大连万达都已经在去年推出了，支持新零售商业模式的平台，帮助商户获取线上和线下流量。