其中最强势的对手是百度。它不但收购了美团的老对手糯米团，李彦宏还表示要在O2O上砸出200亿美元。而当时的美团，累计融资只有10亿多美元。

　　一些人为王兴捏着一把汗。

　　三年过去，百度早已淡化O2O，外卖业务出售给了饿了么。而美团，不但在外卖领域击退了饿了么，还在出行领域威胁到了滴滴。2018年6月22日，美团点评（以下简称“美团”）正式向港交所递交IPO申请，市场预测其目标估值600亿美元。

　　面对同样的市场，结局却走向了两端。这背后的差异，主要在于公司管理层的远见，基于远见做出的战略布局，以及团队的执行力。

　　“在竞争中，核心团队的认识是决定性的。”腾讯创始人张志东曾表示，美团的最终胜出在于，执行力好，成本、节奏、秩序做得好，大家都烧钱时，做了最经济、效率、持久的方式。

　　远见和战略

　　2006年上半年，王兴为校内网融资，去拜访一个知名的投资人。对方问他：这个事儿是跟百度、QQ一个量级的事情，还是小一个量级？王兴回答：SNS如果做好了，是比百度、QQ再大一个量级的事情。投资人愣了一下，就没有然后了。他心里也许在想，王兴太不知天高地厚了。

　　事实却证明了王兴当时的远见。今天SNS的代表Facebook，总市值达到5635亿美元，比腾讯多1000亿美元，更是近7倍于百度。

　　“王兴是极少数对市场大趋势有远见和洞察力的人，这种远见和洞察力非常难得，只要时间合适，就可以迸发巨大的力量。”杨锦芳这样评价王兴。杨锦方曾有过三年创业经历，又在甲骨文干了6年，2010年3月接受王兴的邀请，加入美团网。

　　2012年1月，美团决定把电影业务剥离出来，内部有争议要不要从PC端开始做起，毕竟当时PC端仍是主流。但王兴说，做什么PC，创业就是要做增速最快的东西，做增量市场。

　　“兴哥对移动这事看得很透，这是他最强的地方，看趋势看得很准。”美团网前产品总监徐梧说。2011年，美团做出向移动端转型的决策，组建专门团队去做移动端，后面确实证明了那个时间点是非常关键的，正好赶上人们向iPhone、安卓转移。

　　王兴的这些远见，是基于他对技术的洞察力。他对互联网技术会怎么改变人与人之间的沟通方式、人与企业之间的沟通方式，有自己的判断。

　　“我们一开始就是做O2O的事情。” 2014年，王兴在接受采访时表示，包括餐饮、酒店、KTV、美容美发等常见的本地生活服务项目在内的所有行业，都将接受O2O的改造。“整体线下服务，接近10万亿的市场，1000亿才是1%。”

　　美团前COO干嘉伟层提到，王兴2011年6次拜访他，谈到对团购未来的看法，结论是：“O2O是一个巨大的互联网的浪潮，我们在很早期很早期。”

　　团购大战接近尾声时，王兴判断，面前将是一个超过1000亿美元的市场，但竞争对手也变了。新的竞争可能不是团购模式，但会把团购给干掉，会更符合用户的体验。

　　于是，2013年初，由王慧文牵头组了一个新的部门——新产品部，去探索和孵化更有竞争力的产品。大半年里，他们尝试了CRM、商家WIFI、ERP、智能收银POS机等商家端项目，直到后来发现外卖。

　　2015年11月，美团外卖把Logo换成了一直跳跃中的袋鼠。王慧文说，因为袋鼠跑得快，装的多。美团不仅要做最大的外卖平台，还要做一个充分满足消费者需求的大O2O平台。

　　招股书显示，截至2017年底，美团的在线商家数量550万，平台交易笔数超过58亿笔，涉及团购、外卖、酒店、旅行、电影、打车等多种业务。艾瑞报告显示，按交易笔数计，美团点评为全球最大的餐饮外卖服务提供商，2018年，美团点评单日外卖交易笔数超过2100万笔。

　　至今，新产品部每日都监控中国商业社会发生的所有互联网交易项目，日过千单立马学习研究。然而，由于涉及的业务过多，也有人认为，美团公司没有在任何一个市场建立“根据地”就开辟下一个市场，这个公司非常不安全。

　　“根据地”，是指在一个市场里实现一家独大，可以为所欲为，还不会被消费者抛弃。但王慧文认为，一个市场只有同时存在两三家对手，才能保证市场处于充分竞争的状态。他总结了一个“王慧文四杀”的理论。

　　在传统的戴维斯双杀理论中，当一个成长型、低利润的科技公司不在成长的时候，就会面临股价（估值）暴跌的情况。但王慧文觉得，对于中国的互联网公司，成长变慢带来的伤害不只是“戴维斯双杀”，还会导致优秀的人才更大规模的离开，进而导致户体验下降乃至整个用户口碑的恶化。而一旦这种情况发生，那整个业务和公司就掉进了一个深渊。

　　因此，如果想要满足用户需求、保障用户体验，又能满足资本的需求，保证员工发展需求，“不能等到那一天再去开辟新业务，要更早的出发。”

　　但这对于公司的管理者而言，是一个非常艰难的任务，意味他要在很长一段时间里跟投资人和员工做斗争。因此，作为公司的决策者，远见和坚定就变得极为重要。

　　对于一家公司来说，管理层的远见是一种优势。有远见的管理层，能够看到未来三到五年，甚至更长时间的图景是什么样子的，在关键时刻能够抵抗内外部的压力，坚持正确的战略方向。而没有远见的管理层，则容易受到投资人和员工的的影响，致使决策在短期内不断变化。

　　做正确的事

　　有次，张亮和王兴一起去柬埔寨旅游。王兴站在水果摊前，拿着一个热带水果翻来覆去地琢磨。张亮就想：买一个水果他都想那么多，他是怎么在激烈的市场竞争中，持续地做出无数个且正确的决策的？

　　毕竟，对大方向判断正确，但折戟途中的公司比比皆是。